生鲜巨头厮杀之下，中小企业该如何构建好自己的基本盘
新零售的风从2016年开始吹起，势头越吹越猛，按业内的分类来说，短短四年时间，新零售就已经经历了1.0-3.0的三个版本。从一开始无人货架、到后来的无人超市，再到后来的数据赋能零售商，四年时间快速崛起了一批企业，又快速倒下了一批。新零售所到之处，尽是“攻城略地”，但体无完肤，而微薄利润的生鲜行业加上高危的新零售，简直是一次“自杀式行动”，要把全部身家都赌进去。但有人会说，“不对，你看永辉、盒马，还有京东零售，股价不都一直处于高位？”根据官方发布的财报显示，过去的2019年，永辉一年开出573家Mini店，直到2020年第一季度，已经关闭118家；2019年5月盒马鲜生宣布昆山新城吾悦广场店停止营业，盒马也开始在应对策略中，显得措手不及。事实上，当下这些企业的每一种新零售模式，它都不能表示就是零售的未来。在这种时代背景，对于中小生鲜老板而言，稳住自己的基本盘，逐渐“新零售化”，才会是一种智慧的选择。2020年4月29日，永辉公开的财报显示，永辉一季度就是实现了去年全年的营收。但资本市场对此事似乎早有预料，对此并不感到稀奇。值得注意的是，股价公开后，第一时间永辉的股价反而出现暴跌。1、前阵子疫情普遍使生鲜行业股价大涨，但这本不是公司预期规划的结果，泡沫过重，自然下跌。2、从永辉的财报中可以看出，超市、mini、云创等实体扩展速度出现疲软期。在永辉的体系下，主要分永辉超市旗下包括红标店、绿标店（Bravo）、永辉Mini店、云创主要是超级物种（对标盒马鲜生）、永辉生活店（生鲜+便利店模式）、永辉生活·到家卫星仓（前置仓模式）。从永辉超市的全部属性来看，它更像是放大版的盒马+叮咚+百果园，因为不论是在哪一个单独的领域，永辉都不是最强，永辉有的仅是融汇了这三种模式。这种策略的好处便在于，可以不错失任何一处具有增长空间的机会，而坏处就是“均衡的思维”有时候往往需要牺牲掉很大的效率。在过去的2019年，永辉一年开出573家Mini店，直到2020年第一季度，已经关闭118家。损失合计预计在7793.54万元左右。这一数字已经超过2019年全年新开门店数量的1/5。而与之对标的盒马则仅在3月传出福州、深圳、北京各有数量不一的闭店，数量远没有永辉的凶猛。越来越说明，规模效应在一定程度的时候就开始失灵，原本寄予厚望的mini也并未表现优越。生鲜零售的基本盘仍是在于“企业守住得住当前已有的，开得起具有未来愿景的”，简单来理解就是保持“旧的不倒，新的可期。”于实体门店而言，行业讲究的是“流量x转化率x客单价x复购率”，通过这个公式来计算企业营收情况。控制到店流量的因素一般而言是“地段”，因为人流旺是经营好的前置条件；其次控制转化率的因素包括“陈列、SKU、装修、促销折扣”等。这些才是一般生鲜零售企业需要稳住的基本盘（不包括线上转化）。永辉超市或者盒马鲜生虽然作为行业的巨头，但如果仔细观看其基本面情况也未必全然达标。更何况巨头在有足够资源可以对当地进行“需求预判”，然后再决定是否开店以及销售策略，理论上将闭店率不应该如此之高，显然巨头的基本盘工作也未做足。坪效也是决定基本盘的一个重要因素，所谓坪效即单位面积所促成的年营收：坪效=（流量x转化率x客单价x复购率）/店铺面积生鲜老板要提升门店的“坪效”，通常要做两个思维的改变，一是“旺铺思维”转变成“流量思维”，二是理解“社群经济”，而非仅仅停留在“区域网络”。如果将线上的因素加入到基本盘中，那么旺铺思维升级为流量思维。什么意思呢？因为过去，生鲜老板认为消费者是否进店购买，完全取决于他自己，商家要做的就是等。而互联网的时代，一家门店的流量包含了线上线下两种公域流量之和，线上的客户是看不见他在哪，是否由于进店，因此只能自己去找。当老板通过互联网获取到一波一波的流量之后，就会明白这是旺铺逻辑的升级。这些也真是生鲜大佬在玩的逻辑。那么再从结果问题倒闭过程，大佬们给出的结果如此不堪，说明玩转流量这件事情上，大佬也未能牵住脱缰的野马。最终我们可以看见，坪效的基本盘测量法适合所有大大小小的企业，大公司玩法只是在小老板的基础上乘于了倍数。由于坪效指的是“每平米所承载的销售额”，所以坪效其实只是一个结果，坪效越好的生鲜企业越是需要在各方面做到位，追溯起来，还是在“供应链布局”、“采购运营管理”“品牌知名度”等多方面的完善。事实上，生鲜大佬之间的搏杀有时候并非是有意如此，更多时候是市场处以一个恶性竞争的阶段，由于竞争对手不停滞砸钱的策略，自己便不能停下，最终的结果往往会是一方无钱可砸，自行解体，对手宣告大举获胜，实际上只是熬赢了。譬如当年的出行行业，滴滴和一群对手比拼；共享单车领域，红黄蓝颜色的单车遍地均是如此。当然，大佬的博弈除了拼钱之前，还需拼基本盘。在生鲜领域，其实就是拼坪效、供应链、采购运营、品牌知名度等等。永辉的股价虽然在近期出现“过山车”现象，但这依然不影响其基本盘，永辉仍是稳坐“生鲜第一股”的宝座。因此，比起“一边烧钱，一边闭店”，对规模的追求，中小企业不如回归基本盘的建设中来，学习永辉是如何给自己构建坚实基础的。比如坪效方面，一直以来永辉的坪效不仅在业内遥遥领先，甚至跨界仍是不属于一些科技产品中的大品牌。苏宁电器的坪效就是远不如永辉，对永辉的坪效评价，外界大都是：“在快速扩张中永辉的坪效还能在高水平上保持稳定。”这其实已经说明了公司的竞争力了。另外一方面值得注意的是，永辉超市的采购人员并未随着公司规模的扩大而扩大，在2015年反而大幅减少了。并在之后公司的快速扩张中，采购人员的数量一直比较稳定。这反映了公司在采购领域一致提升效率。在永辉的案例中，我们可以看到的是永辉超市绝非只是在机械性的扩张，我们从上面的数据中很容易得到以下结论，永辉超市的基本盘稳固主要体现在：坪效并没有因其快速扩张而降低；
净租金水平由于其营运能力而在不断下降；
人均运营能力在逐年快速提升；
采购效率在快速提升中。
我们仍是可以从“供应链布局”、“采购运营管理”“品牌知名度”三方面来分析。永辉采取“直采直营”模式，建立了采购团队，常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地；为了采购新鲜的水产品，永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接；在福建的一些永辉店铺，早晨五点半就开门迎客，只为将新鲜的食品第一时间提供给顾客。农产品方面，永辉直接向农场下订单、与农户建立长期合作关系的模式。这种“包销到户”的做法既能够获得稳定的货源，还可以打消农民担心产品卖不出的顾虑，提高其生产积极性。永辉成立了“生鲜营运管理部”，实行“营采分离，以需定采”制度。营运部门不断分析顾客的需求并满足顾客的需求，采购部门根据营运部门的需求决定采购品类与采购数量。永辉建立了一套完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，再加上内部商品保鲜研发机构，极大限度地减少了生鲜农产品产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本。创立早期的永辉在品牌知名度上并没有想想在这样砸钱，迅速扩张，更多的是通过深耕一篇领域，在形成绝对垄断之前，永辉绝不会轻易放松对当地的供应链管理。比如永辉的老家福州，前阵子盒马退出福州，其中很大原因就是便是因为竞争对手永辉太强大，以至于不得不暂行退避。因此我们可以说，永辉的口碑其实是靠20多年积淀出来的。当然这些还都只是永辉超市经营之道的一部分，不过对于中小企业而言能做到其中一部分已是一种成功。当前国内的生鲜零售已经发展至水深火热，巨头林立的当下，由于他们的价格战、补贴战、过度低价促销等等，一定程度上给中小生鲜企业造成了一定困扰，但就目前来看，中国生鲜零售市场仍旧大部分掌握在中小企业的手上，中小企业需要的是避开巨头们的厮杀，反过头来学习他们当初是如何构建自己稳固的基本盘的，只有这样才有可能在这场“战役”中寻找到夹缝中的生存方式。
参考资料：
《永辉超市：生鲜老大的经营秘诀!》；
《从永辉超市的坪效说起，优秀的企业总在不断地突破》；
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