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作者 | 考拉是只鹿

编辑 | 葛伟炜

胖东来又又又帮扶同行了。

5月10日，根据大象新闻的消息，胖东来方面有关工作人员对于帮扶永辉超市的消息作出回应。胖东来方面透露，帮扶永辉超市的计划确实已经有了，地点分别是郑州、新乡的2家门店，预计将于6月1日正式启动。具体调改细节包括卖场规划、员工薪资、商品结构、共享供应链、优化卖场价格及服务等。工作人员还透露，届时胖东来的部分产品将在永辉超市上架。

5月7日胖东来将帮扶永辉超市的消息传出后，永辉在二级市场的股价旋即涨停。比起刚刚扶持过的步步高，这次的永辉显然来头更大，甚至一定程度上永辉可以视作胖东来的直接竞争对手。突如其来的竞合模式让市场不免生出几分惊讶，更有诸多揣测。

永辉超市为何会沦为需要救助的对象？胖东来选择帮扶永辉，到底葫芦里卖的是什么药？两家商超界代表企业的此番合作，又将给行业带来怎样的新爆点呢？

01

学盒马，永辉没学会

永辉的日子不好过已经不是一天两天了。

公司的高光时刻还要追溯到2019年，当时永辉超市在国内的门店数达到了最高的1440家，但截至2023年年底，永辉的门店数已经锐减至1000家。公司近三年营业收入逐年递减，三年合计亏损高达80亿元，负债率也从2016年的34.64%一路扶摇直上到达2023年的88.60%。

资本从不会雪中送炭，只会雪上加霜。永辉低迷的业绩直接映射到了二级市场上，对比巅峰时期的千亿市值，如今永辉的股价足足跌去了八成之多。

永辉落魄的原因，自己的拉垮和外部的猛攻各占一半。

在盒马横空出世后，永辉认定新零售商业模式的广阔前景，选择对标盒马，推出了“超级物种”品牌。只不过，看似依葫芦画瓢，结果做着做着却发现，不管是供应链还是商业模式，两家企业哪儿哪儿都不是一回事。

图源永辉超市官方微博

先来看供应链。

超级物种以高端商品为主，尤其轻奢海鲜类商品是店内招牌。可是，海鲜类产品算不上寻常百姓家中的高频消费品类，损耗率却不低，一进一出造成了不小的成本端压力，营收却不尽如人意。

除却海鲜外，超级物种其他选品也存在不合理性和过度随意化。

超级物种与原先的永辉超市共享供应链，但这一供应链与置身于阿里体系的盒马难以匹敌。这导致的结果就是超级物种不仅无法生产足够高品质的自营商品，还得售卖不少永辉原有供应链抛出来的新货。这些新货是否适合超级物种的调性，也没有经过周全的前期测评。

甚至在逐渐扩张的过程中，超级物种还时不时被曝出诸如更换隔夜标签这样严重的食品安全问题，更是令消费者下头。

盒马有着阿里的资金支持和天猫的资源禀赋，无论是资本还是供应链，永辉哪一个都不占优势。盒马有时间沉淀下来与山姆一战，但永辉没有这样的气力。

再来看商业模式。

盒马最引以为傲的当属其互联网大厂的出生，因此在成立之初就打定了“线上+线下”齐头并进的经营思路。

永辉要学盒马，照理说肯定逃不过线上线下的联动模式，可偏偏永辉就是没想清楚这个问题，也没有将相关的互联网思维运用在门店、仓库和人手的设置上。

在超级物种后期扩容却不增收的情况下，永辉开始被迫缩减门店人手，一个需要近百号员工的门店最后只剩下二三十人。结果，线上单的履约配送效率更加无法得到保障，客户满意度持续下滑，门店营收不及预期，形成了负循环。

超级物种学盒马不成，反倒消耗了大量的财力人力。此战滑铁卢之后，永辉元气大伤，直接成了后几年业绩连年亏损的导火索。这种情况在盒马官宣移山大战之后更是雪上加霜。

无序扩张之后被迫压缩规模，永辉的资金早已捉襟见肘，又不得不面对产品、品控、物流、管理等一系列问题。

在一次又一次血淋淋的财报面前，永辉不得已找起了外援。

02

商超，或迎新鲶鱼

说完了帮扶对象，再来看看帮扶人。

在一次次的助人为乐中，胖东来看似是单向输出，实则不然。

即便是强如胖东来，为什么至今仍盘踞在河南？因为以胖东来的经营模式，一旦扩张之后，往往是初心难守，创始人于东来明白这样朴素的道理，也不愿意背弃自己的价值观。

于东来曾经表示，胖东来跟山姆、Costco、奥乐齐等国际商超相比，在技术方面有非常大的差距，但在文化和体制方面要远比这些企业好，这体现在企业健康发展、员工薪酬福利以及带来的成就和幸福感等方面。

在于东来的商业理念中，以高收入和高福利留住人才，让员工认同企业文化从而自愿达到高绩效。而在消费者这边，无疑同样愿意看到这样业界良心的企业愈战愈勇，回头客的生意也就不请自来了。如此，便能达到一个企业、员工和消费者三方都喜闻乐见的状态。

图源胖东来

然而这样美好的愿景难以复制到全国。胖东来月薪7000~8000元的标准在许昌算得上是中上收入，员工积极性高是水到渠成的事。但这样的人力成本想要复制到一二线城市，必然会失效。随之而来的要么是胖东来自掏腰包给到对应城市的员工足够性价比的收入；要么就得破坏原有企业文化下的和谐状态。

如何在自身商超不走出河南的情况下，实现曲线救国，弯道扩张呢？胖东来的帮扶行动就是一个很好的契机。

在步步高和永辉的帮扶行动中，一个比较重要的环节在于被帮扶对象将引入部分胖东来产品，以此来丰富产品线。我们可以将此视作推广胖东来自营产品的一种方式。

比如胖东来的网红月饼，在步步高一人限购两个，消费者依然愿意大排长龙。在永辉这样比步步高更有知名度的连锁商超中，胖东来相当于获得了一个强有力的经销商，将自家商品更有效地展现在全国人民的面前。

假如再发挥一些想象力，在不久的将来，永辉和胖东来是否能以联营的方式催生一个新商超品牌呢？这种可能性是完全存在的。

在联营模式下，胖东来可以帮助永辉筛选过滤掉低附加值、低回购率的商品，注入更多的来自胖东来的明星商品。至于永辉这边，虽然当前仍处于企业的至暗时刻，但永辉本身擅长的海鲜品类也能与胖东来的商品结合起来，以各自最强的SKU形成集群效应，吸引更多人流。永辉的版图遍布全国，更易于双方选择价值洼地，来实现新品牌的布局。

03

活菩萨，会被反噬吗？

永辉并非胖东来帮扶的第一家超市。就在前不久，步步高超市也成为了受益者。

根据步步高超市官微的消息，经过20多天的调改后，胖东来对步步高湖南长沙梅溪湖超市从布局动线、商品结构、品质及价格、环境、人员服务等多方面进行了全面改造。

改造之后，梅溪湖门店从原来日销15万元左右，日均客流2000人，到现在日销高峰达到140万元，门店客流量超过1.5万人。步步高方面明确认定，这样的成绩主要是胖东来带来的优质经营理念的结果。

图源红网

胖东来帮完这个帮那个，人们一边感叹着人间有真情，人间有真爱，一边却为胖东来担心起来。

“活菩萨”是否会面临“教会徒弟，饿死师傅”的局面？新零售商业评论认为，这一可能性微乎其微。

首先，无论是胖东来还是其他商超，其优势都是摆在明面上的。例如山姆的仓储会员店模式运作多年，品牌的盈利模式众人皆知：只赚会员费的钱，在产品上给予最高性价比的选择；再例如胖东来，更是将物美价廉和贴心服务做到了极致。

明明知道别人好，偏偏就是学不会。这种类“超级物种”的痛苦回忆再度涌上心头。

这样的痛苦别说是永辉，其他商超又何尝不是如此。谁都知道山姆的品控好，谁都知道胖东来的产品备受消费者青睐，可究竟要怎样才能做到在大规模量产的同时，又能兼顾产品品质时刻在线？如何才能在保证高质量的同时，又能控制好成本端支出，并提供更有市场竞争力的单价？这些实战性的内容，不是三言两语的纸上谈兵就能学会的。

自营商品的研发取决于整个团队的能力，从上游原料采购，到中游制造，再到下游营销售卖，一条高效且完整供应链的建立绝不是短时间内就能建成的，需要长时间的持续打磨，也需要金钱助力下的反复试错。

换一个角度来看，如同胖东来无法实现全国化，它帮扶永辉的行为，同样存在局限性。

目前胖东来帮扶的对象暂定是郑州、新乡这样非一线地区的两家永辉门店，地域性和胖东来所在区域类似，但永辉自身依然是全国属性的商超，想要将三线城市的模板简单照搬到全国，必然会遭遇成本端的掣肘。

我们需要承认的是，胖东来的成功除了于东来独特的商道之外，还有地域性的加持。在许昌这样的小城市，胖东来遇到的竞争压力相比高线城市要小得多。相对而言，生活在小镇的人们对于商品的要求也不及一线城市居民来得苛刻。胖东来的点心在当地居民中受到欢迎，但到了其他城市就未必如此。

综合来看，胖东来的成功离不开于东来浓重的个人色彩和地区的特殊性，难以复制到全国。胖东来不会被反噬，但永辉也无法照抄作业。

准确来说，永辉能做的是借鉴胖东来的模式为自己止血，再逐一击破产品质量、物流配送、门店管理、选品能力等各个方面的问题，从而形成正常的自我造血功能。

能够拉下脸来求助胖东来，永辉显然是下了狠心要来一场爆改。

但问题，从当前来看依然是治标不治本。

胖东来的人员薪酬、管理方式可以在部分地区沿用，却无法铺开到全国。解决一两家地区门店的效益问题不足以撬动永辉的全局。

对永辉来说，学习胖东来绝对不能照抄。所谓出师，是要根据自己的情况进行不断优化，真正将他人的能力转化为自身的能力。

对于胖东来而言，它可以接受和永辉合作，致力于在全国范围内只做几家具有网红性质的联营店，甚至接受此次帮扶行动的不成功。可是对于永辉来说，假如出师不成，它还能输得起吗？