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“狠人”刘强东

原创   2020-10-15   15:46
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©深响原创 · 作者|鸿键


还是一个宿迁农村娃的时候,刘强东就知道自己不想要什么:我这一辈子不甘抱着QQ聊天、玩游戏,把大部分时间放在玩,我喜欢工作,我希望我一辈子活得能有价值。


这是2014年京东在纳斯达克上市后,刘强东在接受媒体采访时为自己的人生定下的注解。刘强东少时QQ尚未面世,但他描述的状态确实是大多数人的现实,而他,不甘被困于现实。


活得有价值的第一步是为自己找到更大的平台,刘强东紧紧抓住了农村娃能把握的为数不多的机会——通过高考,考上好大学。1992年,因为听说人大毕业生更容易当官,刘强东高考后选择了人民大学,此时他的人生目标是以后当个市长,从而照顾更多的人。


中学时期的刘强东(左三)


爱折腾的性格在此时就已经得到充分显现,大学四年,刘强东没有成为一个乖乖的学生,而是尝试了许多工作,甚至还开了一家餐馆。刘强东开餐馆的故事已经广为人知,但一个细节恐怕不会引起太多人的注意:因为开餐厅破产,在大学时代的最后一个寒假,在北京的大风大雪里,刘强东从人大走到北京体育大学找朋友吃饺子。


还是学生就能在90年代做几十万的生意,没钱时为了吃到朋友招待的饺子能在风雪中步行几公里,勇、猛、莽,刘强东的性格底色在此时就已经显露无遗。


开餐馆破产了,兜里没钱,年轻的刘强东此时没有得到命运的眷顾。同样是人大毕业生,他的同学有些将要进入体制,开启仕途,有的则在羡慕的目光中准备出国深造,只有刘强东,还没毕业就欠了巨额外债。


和同学相比,大四的刘强东是失意的,但这样的挫折和他日后面对的挑战相比并不算大。在此后的二十多年里,刘强东还将多次向外人展现自己从挫败中重新站起来的能力和勇气,同时书写一个中国商业史上轰轰烈烈的故事。



“莽夫”的眼光


2004年,刘强东做了个看似疯狂的决定——关掉挣钱的、贡献了90%利润的线下门店,All in电商——此时距离他还掉开餐馆欠下的24万外债仅仅过去6年。


为了还债,从人大毕业后,刘强东进入一家日企,除了日常工作还接了很多兼职,两年内还掉外债后,刘强东延续了自己爱折腾的性格,出来创立了“京东多媒体”,业务是在北京中关村售卖光磁产品。因为讲诚信、服务好,京东多媒体的生意越做越大,成了国内最大的光磁产品销售商。


早年的京东多媒体门面


就在公司上下准备做大业务,成为下一个国美或者苏宁时,刘强东却决定彻底改变发展方向:关掉京东多媒体那些盈利的线下门店,精力全数向线上转移。


这是今日庞大京东集团的起点,但放在当时情境下却很难被理解:根据CNNIC的统计,那一年,全国网民数量是7950万,上网方式是PC,而全国上网设备数不过3089万台。零售行业的明星是国美、苏宁、五星电器等连锁卖场,就在刘强东刚刚决定转型线上的2004年,国美、苏宁两大家电连锁企业分别在香港和深圳成功上市。


因此,刘强东的决定在多数员工看来是不解的,不解中,有人选择离开,留下的更多出于对刘强东的信任,而非看好转型电商。


砍掉“现金牛”业务去做电商确实冒险,但正是这个“与钱过不去”的决定,成就了今日的京东。勇于冒险的“莽夫”表象下,其实来自刘强东的敏锐观察。


2003年,京东多媒体因为“非典”不得不在线上开展业务,这次试水让刘强东发现了线上的潜力和价值:一方面,线上的运营成本比线下低50%;另一方面,电商模式的库存周转率也远好于线下,网友的浏览记录和时间等数据,都能为控制库存提供参考。


这个观察就像一把钥匙打开了刘强东关于公司发展的全新思考,促成了其作出主动放弃线下利润的大胆决定——当然,今天我们都知道,刘强东“赌”对了。


类似这样逆流而动的举动,刘强东做了不止一次。回过头看,不断挑战既有思维、原定规则,是京东每一个重大发展节点都在经历的事情。


转战线上十年后,京东开启了上市征程。上市前,自第二次融资战后固定下的京东月度经营会向所有投资人开放,会上披露的信息程度细致到京东电话费最多的五个配送站是哪几个?电话费为什么高?甚至会提供邮政局打印的话费清单。


隐藏在事无巨细的信息里的更深层事实是,自2007年决定自建物流后,刘强东及京东一直背负着巨大的压力和挑战。


自建物流是京东历史上最颠覆外界思维的决定,即使是从早期就支持刘强东的今日资本创始人徐新,最开始也只同意开通十个城市试点,而且要求京东把相关数据汇报给董事会,董事会看过后再决定要不要在全国铺开。


事实上,互联网领域完全不缺各种高毛利的“好生意”,而物流是资产重、利润薄的“苦活累活”,烧钱做物流让京东经历了十余年的亏损,面临巨大阻力也要自建物流,再一次展示了“莽夫”色彩的刘强东有自己的思考逻辑:降低成本、提高效率、改善体验。



刘强东决定亲自下场干物流的底层逻辑并不难理解:相比美国7%、日本5%的社会化物流成本,中国的这项数据直到2014年还是17%,物流成本侵蚀了大量的企业利润,消费者对糟糕的物流体验也积怨已久。因此,通过自建仓配一体的物流体系,大幅减少货物的搬运次数,在实现降本增效的同时,也能解决配送体验问题。


而要实现设想,意味着京东需要在全国投入巨大人力物力,建设仓储设施、招募配送人员,因此京东物流从诞生之初就饱受争议,但时至今日,京东物流为京东铸就的护城河价值已经无需置疑。


今年年初,基于在疫情期间的出色表现,京东物流再度成为拉动京东整体增长的引擎。在收入上,继2017年向社会全面开放后,京东物流完成了从“企业物流”到“物流企业”的转型,根据京东物流CEO王振辉的说法,去年京东物流的外部收入已经超过总收入的40%,规模效应不断显现。


类似这样“逆流而上”的决定,在京东的发展史中比比皆是,除了转型电商和发力物流,京东还有过入局大家电、拓展全品类等大动作。虽然这些动作在当时都遭到了反对,但时间总是证明,刘强东是对的。


故事看上去似乎是与天赋和运气紧紧捆绑,但对背后细节再挖掘不难发现,眼光精准只是一方面,京东每次逆流而上实现突破的背后,还与刘强东看准了就下重注的性格息息相关。



事业里面没有B计划


如今的刘强东,更多是成熟企业家低调内敛的形象,但在早期,业务上不断冒险,表达上“口出狂言”的他是一个十足的“战斗派”。和互联网圈爱说“黑话”的风气不同,刘强东不讲高深的理论,不堆砌华丽的名词,看准方向就押下重注,屡屡以团队执行力和资本开道,向目标发起冲击。


这样的外在看似鲁莽,但在最聪明、最精明的一批人——投资人眼里,刘强东是一块宝藏。用徐新的话讲,刘强东是千里马,是个有“杀手直觉”的人。


刘强东和徐新


所谓的“杀手直觉”,指的是刘强东在商业领域超前的战略眼光。在国内互联网普遍拿美国“前辈”作为参考的背景下,企业创始人跳出既有思维,触及本质的能力格外重要。


2009年,京东把商品品类从IT拓展至大家电,之后又继续拓展至全品类。在原有IT数码产品已经盈利的情况下,拓品类意味着公司又将陷入亏损泥潭,上市计划也会推迟,加上美国电商也没有做这么多品类的先例,公司内外对刘强东的决定充满质疑。


但刘强东觉得这事必须做,这个想法源于他长期逛论坛的发现。


出于对用户体验的重视,刘强东常会和网友讨论,跟客户吃喝、聊天。在交流中他意识到,影响用户体验的关键是商品品类多不多,用户并没有承诺IT就在京东买,图书就只去当当买,而是更希望能在一个平台把东西都买全了。此外,如果用户只能买IT数码,而不能买食品、衣服、冰箱,消费频次将非常低。


因此,相比做大业务,拓品类更是为了解决平台的核心痛点。对于电商行业来说,获客是平台最大的支出之一,但如果高价广告费换来的用户一年只在平台消费一次,单客户消费额将难以提升。更麻烦的是,随着流量成本越来越高,垂类电商投入产出比的走低几乎不可避免,这一点在近年垂类电商的窘境中已被验证。


如今品类齐全的京东,图源:京东官网


尽管刘强东没有提,但他的思路对应的其实是如今盛行的ARPU(每用户平均收入)概念、靠日用百货带流量的做法则与“高频带低频”逻辑不谋而合。外界很难从刘强东的“大白话”里找到多少高深的词汇,但对竞争的本质、用户的需求,显然刘强东抓得很明白。


“在我的事业当中,我从来都没有用过B计划。如果有B计划,可能京东就不会像今天这样成功”,一次在清华的演讲中,刘强东如此表示。


看得明白,做得果决。这是刘强东掌舵京东的典型风格,加上他在公司管理上的踏实和守信给了投资人信心,创始人和资方之间总能实现默契,这种信任关系和合作模式在互联网行业十分特别。


而这样的风格,同样延续到了子业务上。



底色的传承


2014年,有过宿迁任职经历的泰州市主要领导找到刘强东,希望京东和当地共同打造“医药城”,随后,刘强东相继派了两支队伍过去考察,但考察结论都是“太难了”。


“太难了”对于刘强东来说不足以成为退却的理由,一直以来,做难做但创造价值的事才是他的行事风格,医药和医疗行业现实存在很多亟待解决的问题,价值、机会都是巨大的。听完下属反馈后,刘强东也对如今京东健康负责人辛利军给出了自己的反馈:“你们要么做成,要么换人。”


压力变成动力,此后,接下任务的辛利军还曾把两条发展路径摆在刘强东面前:一条是京东健康继续做零售,捎带提供健康服务;另一条是开始做健康服务,同时利用好零售的供应链,开辟一块新的战场。


只做医药电商无疑是最能赚钱的方式,且京东在电商领域优势明显,如果京东健康的目的是创造漂亮的财务指标,这显然是一条捷径;入局健康领域则意味着大量的技术投入和“苦活累活”,但诊疗并不能直接带来收入,远没有“卖药”来得那么直接。


京东健康的业务模型(图源招股书)


刘强东选择了后者——“干就要干得彻底,如果京东要进入健康产业,就要剥离出来,按照它自身的规律来发展,而不是跟着零售走。”


无独有偶,类似的情况也出现在京东数科(前身为京东金融)的发展历程中。


2013年底,如今的京东数科掌门人陈生强和刘强东在纽约聊到做金融,陈生强问刘强东有什么要求,刘强东说:第一个点就是做最长久的生意,一定是最苦的大家不愿意去做的;第二,如果可以挣100元,挣70元就够了,另外30元别挣。


前者好理解,京东过往做自营、发力物流都是例证,后者似乎有些违背商业逻辑,但如果结合从京东早期延续下来的“十节甘蔗”理论一起看,“有钱不赚”其实是完全合乎理性的做法。


在创业早期,京东的定位是用技术做供应链服务,刘强东将供应链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节,其中前五个归品牌商,后五个归零售商。根据“十节甘蔗”理论,企业想要取得更多利益,靠的是进入更多产业链环节,而不是最大化某个环节的收益,压榨属于其他环节的利益,因为这样的模式非但不可持续,还很可能被新入局者颠覆。



也就是说,京东做“苦活累活”是为了拿下更多的“甘蔗节”,放弃“30元”则是为了做更长久的生意,而这一点不仅体现在京东零售上。


京东数科、京东健康、京东工业品,这三个独角兽和集团的“底色”几乎一脉相承。显性上,独角兽早期的业务发展都和京东的电商、物流基础息息相关,京东数科的金融业务、京东健康的医药零售、京东工业品的物流支持皆是实例。


更深层的传承体现在业务思路上,和集团一样,三只独角兽做的也是行业里最难的部分,试图真正提高行业效率,为客户带来好的体验。对应着“以供应链为基础的技术与服务企业”定位,京东在孵化独角兽的同时,相关理念和能力也随之进入到更多领域。


“我的商业信条永远就是:只要你的商业模式能够解决社会问题、能够创造价值,你就一定能获得成功,所以我可以等五年、十年,我无所谓。”在与吴晓波的对话中,刘强东曾如此描述他的商业信仰。


2020年,刘强东几年前撒下的种子进入收获期:在资本市场,“京东系”独角兽刷足了存在感,而无论是正在冲刺IPO的京东数科、京东健康,还是估值20亿美元的京东工业品,背后都和刘强东的意志息息相关。


回顾近30年的发展,刘强东如愿以偿,没有成为在打游戏玩手机中度日的普通人,他创办的京东已经定义了人们的部分生活,而他发掘的独角兽,还在持续拓展边界。


狠人刘强东,故事未完待续。


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